“這個月我超額完成任務了！”“考核結果出的真快，以後工作節奏要加快了！”月度績效考核結果通報印發，引發了龍源電力員工們的討論。各所屬單位綜合和分項考核排名、考核得分、指標完成、加分和扣分事項等情況一目了然，引起了公司上下的觸動和高度關注。
近年來，龍源電力新能源業務快速發展，截至2014年9月底，公司風電控股裝機容量1193.4萬千瓦，成為全球最大風電運營商指日可待。2013年，公司審時度勢，加快建設國際一流新能源上市公司。而探索和創新國際一流的管理方式，創新績效管理機製，成為公司創建國際一流的重要一環。龍源電力推陳出新，以“創建國際一流新能源上市公司”戰略目標為考核導向，建立了“目標分解、動態跟蹤、考核評價、溝通反饋、結果應用”的全流程閉環績效管理機製，大大提高了全體幹部員工的主觀能動性和關切度，有效促進了效益提升。近日，在中電聯開展的全國電力行業企業管理創新成果評比中，公司績效管理案例在參評的113項成果中脫穎而出，被評為一等獎。
建立績效管理體係
管理體係是績效考核能否真正落地的基石。龍源電力建立了“一個主體、四點支撐、縱向到底、橫向到邊”的績效管理體係，實現長期與即時激勵、普遍與重點激勵相結合。
“一個主體”以年度目標責任考核為主體，通過綜合檢查各類目標任務完成情況衡量整體工作績效。根據全年的經營目標和工作部署，在每年年初的工作會議上，通過簽訂年度目標責任的方式將考核目標層層分解落實。
“四點支撐”是指推動年度目標完成的支撐保障，從月度績效考核、專項績效考核、本部績效考核和重點績效考核四個方麵搭建載體。月度績效考核，將年度目標和責任落實分解到月，注重過程控製和激勵的時效性，考核對象是所屬公司。專項績效考核，根據新能源發電行業特點，設置了前期發展、工程建設和生產經營三個考核方麵，是對完成專項年度工作目標的激勵政策。本部績效考核，在本部強化責任落實，考核導向上突出戰略引領和服務基層，通過分解落實公司戰略發展目標和重點任務，引導本部所有部門關共同承擔責任。重點績效考核，所屬公司和本部部門在企業轉型發展、科技創新、安全生產、提高效益、改善eva、管理提升等方麵做出特殊貢獻、成績特別突出的人員的一次性獎勵績效考核。
至此，龍源電力建立起完善的績效管理體係。“考核的係統、全麵，哪個層麵我們都不敢放鬆，感覺壓力和動力並存。”龍源蒙東公司一位管理人員說。
分解細化考核指標
在具體實踐中，公司運用“戰略地圖”工具對公司戰略進行分解，以“平衡計分卡”的財務、客戶、內部、學習與增長四個層麵目標為核心，設計了“723”的戰略架構，建立公司上下認識一致的戰略要素構成。同時根據smart原則，重點提取一係列需要管理的具體目標和kpi指標（庫），建立當期績效指標體係的基礎。
完善的指標體係奠定了科學進行績效考核的基礎。在對所屬公司企業的考核中，根據業務特點將所屬公司劃分為風電、火電、太陽能發電、潮汐地熱發電和技術類企業五類。以風電經營企業為例，年度考核資產經營、安全生產、工程建設、前期工作四項目標責任，每項目標責任下又包含若幹指標群，並為每種指標配置了不同的考核權重。為了反映所屬公司對企業整體的貢獻程度，公司在年度考核中設置了貢獻係數，由利潤貢獻、發電量貢獻和收益率貢獻按照不同權重構成，從業績結果角度對所屬公司的年度貢獻進行衡量。
專項考核辦法指標體係的設置個性化和專業化特點更加突出。以發電量專項考核為例，為促進所屬風電公司加強電量營銷、運行管理、設備管理工作，公司建立起以“平均利用小時”與“不可用小時”指標為中心的考核辦法，通過“日監督、周通報、月考核”機製，每日把日限電比例高出一定標準的單位列入重點跟蹤，對影響電量的重點事項進行督導；每周對月度發電水平排名靠後的單位進行重點跟蹤分析，對影響電量事件進行通報；每月對落後單位予以考核，並製定具體改進措施和時間表，充分調動各公司爭發電量的積極性、主動性和創造性。
與前兩者不同的是，本部部門考核則更為複雜，難度更大。為此，公司將本部部門考核指標體係分為必保指標、專項指標和評價指標三類，必保指標為公司級績效指標，專項指標為部門級績效指標，根據各業務部門職能有所側重，例如規劃發展部重點關注核準容量指標，鼓勵前期布局開拓和發展的速度與質量；安全生產部重點關注風機設備優化提效電量、風場不可用時間等指標，鼓勵設備運營效率提升。評價指標為部門效能指標，評價月度工作計劃、職能管理和日常工作。公司把本部15個部門分為業務部門與職能部門兩類，業務部門側重考核經營成果，三項指標各有側重；職能部門側重考核工作效率和服務質量，因此不考核專項指標。這樣，嚴謹的指標體係設置為本部績效考核提供了科學性和公平性。
實行動態激勵機製
考核評價隻有與激勵和約束結合起來，才能真正發揮作用。龍源電力一方麵注重考核機製的創新與完善，另一方麵強調考核結果的有效運用，真正將考核評價的導向作用落到實處。
與薪酬收入直接掛鉤。公司始終堅持把考核結果與薪酬激勵緊密掛鉤，建立“效益升、薪酬升，效益降，薪酬降”的收入決定機製，加大了績效掛鉤力度，嚴格按照考核標準和程序確定考核結果，用考核數據說話，堅持“有獎有罰，獎罰分明”。本部部門考核結果與月度績效工資掛鉤，兌現獎勵（扣罰）額度在本部員工月績效工資的20%範圍內上下浮動；所屬公司年度考核結果與領導人員年終獎勵工資掛鉤，月度考核與各公司工資總額掛鉤，兌現獎勵（扣罰）額度在本企業當月工資基數的20%範圍內上下浮動。同時縮短考核周期，從以年為周期縮短到以月為周期，即考核即兌現，保持激勵約束的及時性，充分調動全體員工的關切度、參與度和積極性。
與崗位調整和升降掛鉤。考核結果除作為分配、獎勵的重要依據外，還與崗職位調整和升降掛鉤，與員工職業發展緊密聯係。業績表現突出優秀管理人員和員工，通過崗位輪換、有針對性的培訓等方式，從素質和能力上進行全麵培養，優先予以提拔重用，並作為評先樹優、榮譽表彰的重要依據。
推行績效管理創新一年多以來，公司績效管理的理念和行為發生了根本性轉變，實現了生產經營績效的提升。“人們從不太上心到張力加大，從計較考核結果到重視工作過程，通過創新績效考核，排在前麵的單位和部門不敢掉以輕心，排在後麵的主動查找不足，奮起直追，員工的危機感、壓力感明顯增強，各個層麵的積極因素都得到充分發揮，有效激發了活力。”公司相關負責人說。1-11月，公司利用小時數遠遠高出其他四大發電集團新能源公司平均值，並繼續穩居首位，盈利能力、效益水平等各項指標均位於行業領先地位。